Para planificar el éxito de un negocio, la pregunta que se hará frecuentemente es “¿Cuántos años le doy a mi negocio para saber si es rentable?” o “¿En qué debo enfocarme en la medida que pasa el tiempo con mi negocio?”
Seis meses luego de apertura. Los primeros seis meses del negocio tienden a ser erráticos, pues es la primera vez que se validan los supuestos del plan de negocios. Al cabo de seis meses, usted debería iniciar con la documentación de procesos, así como la definición de quiénes son sus clientes, lo que la empresa hace y no hace y cómo vencer a la competencia. En otras palabras, la parte operativa del negocio debería estar caminando fluidamente. Adicionalmente, usted habrá validado si su modelo de negocio funciona. Es normal en este primer período hacer un cambio en la estrategia inicial o refinar los supuestos. ¿Cómo sé si estoy en este punto? Su negocio empieza a tener recurrencia en las compras y sus productos o servicios son cada vez más consistentes, ofreciendo una calidad uniforme en la mayor parte de los casos. ¿En qué me enfoco? La palabra es consolidación. Analice lo que funciona y no funciona. Enfóquese en lo que funciona. Evalúe si lo que no funciona debe corregirlo o eliminarlo de su negocio.
Un año a 18 meses luego de apertura. Al cabo de este tiempo, la mayoría de negocios que han sobrevivido alcanzarán rentabilidad en este punto. Como mínimo, el negocio deberá estar en punto de equilibrio. En este momento usted debería estar en control de las operaciones de su negocio y sabrá identificar los puntos clave en donde puede mejorar la rentabilidad del mismo. ¿Cómo sé si estoy en este punto? Usted podrá evaluar su estado de pérdidas y ganancias y se dará cuenta que su empresa arroja números positivos. Otra forma de verlo es cuando lo que cobre a un cliente es menor que lo que costó obtener ese cliente. ¿En qué me enfoco? Refine sus controles. Establezca un fondo de emergencia para su negocio. Analice dónde podría cortar gastos superfluos y cómo consolidar y mejorar los ingresos.
Tres a cinco años luego de apertura. Para este momento usted deberá ser más efectivo y eficiente en generar clientes. Usted deberá estar continuamente mejorando lo que hace y ahora es importante evaluar sus planes estratégicos de crecimiento. Usted podrá preguntarse en este tiempo cómo vencer o evadir a la competencia y cómo aumentar la escala de su negocio. Este punto suele ser crítico pues es fácil estancarse y permanecer en la zona de comodidad. ¿Cómo sé si estoy en este punto? Existe una alta recurrencia en las compras de clientes. Se encuentra con que sus clientes le buscan periódicamente. Sus flujos de ingresos son relativamente estables y puede planificar con mayor precisión sus ventas del mes y año. ¿En qué me enfoco? En esta etapa usted deberá realizar una pausa en el camino y evaluar seriamente el negocio. ¿Qué ha funcionado? ¿Qué no ha funcionado? ¿Cómo debería ser el futuro? Este es un tiempo para planificar hacia futuro.
Seis a 10 años luego de apertura. En este momento su negocio debería funcionar casi automáticamente. Su presencia podría no ser indispensable para el adecuado manejo del negocio. Piense en expansión geográfica o en nuevos productos o mercados, o en estrategias de salida y planes de sucesión. ¿Cómo sé si estoy en este punto? Si usted puede estar de viaje por tres meses sin comunicarse y el negocio puede seguir su camino, usted ha llegado a este punto. El negocio cuenta con un sólido equipo ejecutivo y planes concretos de trabajo. ¿En qué me enfoco? Una segunda planificación estratégica se recomienda. El objetivo, sin embargo, es un poco diferente. En este momento usted podría decidir si diversifica, geográficamente, por productos o por líneas. Su negocio tendrá el capital para invertir en otras oportunidades sin verse perjudicado.
Lo que suelen olvidar los emprendimientos latinoamericanos. Las etapas que hemos descrito anteriormente podrían parecerle de “libro de texto” o relativamente simplistas. Usted tiene razón. Lo que resta anotar, por lo tanto, es lo que realmente sucede en las empresas latinoamericanas. Los cuatro errores típicos de las empresas latinoamericanas son:
• Estrategias erráticas. Pocas empresas cuentan con planes estratégicos claros. Por lo tanto, es común observar comportamientos erráticos, cambiantes, en la estrategia de las empresas.
• Empresas familiares sin estructura. Es común identificar empresas con dos o más miembros familiares que no han diseñado la carta magna familiar o una junta directiva profesional.
• Emprendedor fundador no preparado. Es común observar emprendedores que han quebrado negocios por no buscar consejo profesional o no han integrado equipos profesionales de trabajo.
• Iliquidez. Cuando se inicia el negocio suele estimarse un escenario optimista pero no uno pesimista que considere gastos recurrentes, imprevistos y fechas prolongadas en los pagos de los clientes. El flujo de efectivo y la iliquidez asociada es una causa de fracaso de nuevos negocios.
¿Desea que su negocio prospere y permanezca por largo tiempo? Observe los puntos críticos dentro de la ruta de emprendimiento y supere los errores típicos. Nuestra región necesita de más y mejores empresas para desarrollar. ¿Está usted colaborando a la causa?